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Fabricar autenticidad para nuevas marcas se ha convertido en una industria en auge en Nueva York.

Las nuevas firmas ganan cuotas de mercado con productos similares a los tradicionales, pero con un nuevo relato; transparencia, compromiso y, sobre todo, tener un propósito son parte de la receta.

En 2013 Jeff Raider y Andy Katz-Mayfield vieron una oportunidad en el mercado. Advirtieron que muchos hombres estaban cansados de las afeitadoras de precio demasiado elevado y con demasiadas hojas. La tecnología y el comercio globalizado les permitieron encontrar un proveedor barato de afeitadoras de calidad eficiente, tercerizar el trabajo de oficina y publicitar en las redes sociales por muy poco dinero y en directo a los consumidores vía Internet gracias a plataformas comerciales tales como Shopify y procesadores de pago como Stripe. En seis años, su firma, Harry’s, le ha quitado el 4,3% del mercado de afeitadoras para hombres estadounidense a firmas como Gillette, cuya participación cayó del 73% al 53% desde 2009, según Euromonitor International, una firma de estudios de mercado.

Estas historias ponen nerviosos a los número uno de las multinacionales en los mercados de consumo masivo de Estados Unidos y más allá. El año pasado, Procter & Gamble (P&G) admitió que Gillette quizás no fuera lo mejor que podía conseguir, aceptando una rebaja de US$8000 millones en el valor de la marca que compró en 2005 por US$57.000 millones. En todos los sectores, las nuevas marcas parecen estar comiendo el almuerzo de las firmas más establecidas. Chobani, una compañía que tiene 15 años, vende uno de cada cinco yogures en Estados Unidos. Halo Top, un helado de bajas calorías creado en 2012, llegó a ser el mayor vendedor de helado en Estados Unidos cinco años más tarde, superando a Häagen-Dazs y Ben & Jerry’s. Rodan + Fields, relanzada en 2008, ha sido la marca de productos para el cuidado de la piel de mayor venta en Estados Unidos en los últimos tres años.

Un promedio de 19.000 productos alimenticios ingresaron anualmente al mercado estadounidense en 10 años, hasta 2015, comparado con 11.000 al año en la década previa y 3500 en la anterior a esa. Según la firma de consultoría Boston Consulting Group, entre 2013 y 2018 marcas muy pequeñas, las pequeñas y marcas privadas de cadenas minoristas le quitaron unos US$20.000 millones de ventas a grandes rivales.

El éxito de esas firmas en gran medida es el resultado del manejo exitoso de las marcas. Antes significaban un origen y una calidad consistente, que ayudaba a las empresas a crear confianza y cobrar por esa confianza, alentando, al mismo tiempo, a repetir la costumbre. Aunque no son idénticos, muchos productos rivales hoy se ven bastantes similares. Lo que difiere es la historia que se narra acerca de ellos. Y armar un relato es considerablemente más simple que imaginar un producto innovador.

Es comprensible que los dueños de marcas muy conocidas como Adidas o Zara estén preocupados. Pero, aunque lanzar una marca nunca fue más fácil, construir una global y grande se puede estar volviendo más difícil. La conquista rápida de participación de mercado de nuevas firmas es real. Pero también son lo son las ventajas estructurales de las compañías muy establecidas.

Empecemos por los insurgentes. Raider y Katz-Mayfield recurrieron a Mythology, una agencia de marcas ubicada en el NoHo -un distrito de moda de Manhattan- buscando ayuda para armar su narrativa. La agencia les dio el nombre, el logo, el envase original y la voz, dice Anthony Sperduti, dueño de Mythology, y agrega que «obviamente, esto se da en colaboración». Como resultado de ello, Harry’s no vende sólo afeitadoras. Vende «simplicidad» (si uno se suscribe por internet recibe las afeitadoras en su casa) y «buena onda» (la donación del 1% de sus ingresos a organismos de caridad dedicados a la salud mental de los hombres). Quizás la idea más importante de Mythology fue que para que «la gente creyera en Harry’s, tenía que creer en nosotros, personalmente, como fundadores», dice Raider. El primer aviso de Harry’s giraba en torno de él y su socio.

Fabricar autenticidad para nuevas marcas se ha convertido en una industria en auge en Nueva York. En Chinatown, a pocas cuadras de las oficinas de Mythology, una agencia llamada Gin Lane trabajó con Sweetgreen, una cadena de ensaladas, y Everlane, un fabricante de ropa que promete «transparencia radical». Al otro lado del East River, en Brooklyn, Red Antler tiene decenas de startups como clientes, incluyendo Casper, una firma de colchones, Allbirds que hace ropa para ejercicio (aunque no vistosa), y Brandless, una tienda online cuya marca aparentemente tiene que ver con no ser una marca.

Locos por los publicitarios

Sperduti dice que le ofrecen 100 productos al mes de los que la firma elige quizás dos. J.B. Osborne, jefe de Red Antler, dice que acepta quizás cuatro de cada 150 potenciales clientes al mes. Las startups ven sus servicios como cruciales y están dispuestos a darles participación en el capital a cambio. Pattern Brands, como se ha rebautizado Gin Lane, crea su propias marcas. La primera, Equal Parts, fue lanzada en agosto y vende implementos de cocina «para ayudar a las personas a sentirse cómodas y manejarse con su intuición en la cocina». Naturalmente, dará el 1% de sus ingresos a organizaciones de la comunidad local.

A los consumidores les importa cada vez más los «propósitos de las marcas». Para demostrar los suyos, muchas firmas nuevas, como Equal Parts, donan un porcentaje de sus ingresos a buenas causas. Warby Parker, fabricante de anteojos, da productos gratis a personas pobres. Otros minimizan su huella de carbono o realizan compras sólo de proveedores locales. En el cambio de siglo las marcas estaban bajo ataque de activistas. Las marcas de hoy se han vuelto activistas. Luego, Naomi Klein predicó el evangelio del «No Logo». Ahora se puede comprar una bicicleta «No Logo» (aceptan Amex).

Una encuesta realizada para Edelman, una firma de relaciones públicas y marketing, descubrió que dos tercios de los entrevistados en ocho países, incluyendo Estados Unidos, Gran Bretaña, China y la India, toman decisiones de compra sobre la base de la postura de las marcas respecto de cuestiones sociales. Más de la mitad dijo que cree que las marcas pueden hacer más para resolver los males sociales que los gobiernos, que a menudo son vistos como disfuncionales. Otro estudio de Cone Communications, otra firma de relaciones públicas, descubrió que tres cuartos de los estadounidenses abandonan marcas con las que tienen desacuerdo sobre temas polémicos, como inmigración, control de uso de armas y derechos de los homosexuales.

Tanto el propósito como la autenticidad son más fáciles de configurar para marcas jóvenes que no vienen cargadas de un bagaje histórico de contaminar el medio ambiente o maltratar trabajadores. Significa un desafío para compañías grandes y establecidas que buscan tener atractivo universal. Para las grandes firmas los mensajes basados en propósitos no tiene que ver con aumentar las ventas, sino mantenerlas, dice Jill Avery, de la Harvard Business School. «Tratan de seguir siendo relevantes», añade.

Esto aún involucra vender un estilo de vida, pero con menos sombreros de cowboy y más conciencia. «Las marcas sin un propósito no tendrán futuro a largo plazo con Unilever», dijo Alan Jope, el nuevo director de la multinacional de productos de consumo masivo (dueña de jabón Dove, té Lipton y helados Ben & Jerry’s, entre otros nombres conocidos) el año pasado. Jope también alertó sobre los lavados de cara que los consumidores atentos detectan inmediatamente. En 2017, Pepsi tuvo que retirar un comercial que grabó con una versión rosa de una protesta del movimiento «Black Lives Matter» (Las vidas negras importan) contra la injusticia racial casi en el momento mismo que salía al aire.

Para que sean efectivas, las señales de virtud deben dar la impresión de que tienen un costo. Algunas marcas tradicionales parecen entenderlo mejor que otras. Parte de los US$15 por hora que Walmart paga al empleado promedio podrían considerarse dólares de marketing. Y lo mismo vale para los US$30 millones que EasyJet gasta al año para compensar sus emisiones de carbono. En 2018, Delta, otra aerolínea, y Hertz, empresa de alquiler de autos, entre otras, eliminaron los descuentos para los miembros de la asociación nacional del rifle en Estados Unidos, luego de una horrenda matanza en una escuela en Florida, arriesgándose a un boicot de millones de amantes de las armas.

Las grandes marcas tienen otras maneras de responder a sus dilemas con las marcas. Una de ellas es tener las cosas claras respecto de su base de clientes. Cuando Nike reclutó a Colin Kapernick, un agente estadounidense mestizo que perdió su empleo por protestar contra el racismo, se consideró como de alto riesgo y alta recompensa, porque los viejos conservadores blancos también usan zapatillas. Pero los compradores de Nike son más bien jóvenes y no blancos y, por lo tanto, antirracistas y pro Kapernick.

Otra táctica es comprar rivales nuevos y dejar a ellos el duro trabajo de ser auténticos. El año pasado, Edgewell, que fabrica las afeitadoras Schick en Estados Unidos y Wilkinson Sword en Gran Bretaña, adquirió Harry’s por US$1400 millones, citando su «promoción de marcas de primera», y puso a Messrs Raider y Katz-Mayfield a cargo de sus complejas operaciones en Estados Unidos. Unilever compró Dollar Shave Club, rival de Harry’s, por US$1000 millones en 2016. Cervezas artesanales como Camden Town Brewery y Goose Island ahora pertenecen a AB InBev, el mayor productor de cerveza del mundo.

En un nuevo giro, algunas multinacionales están creando marcas que parecen independientes (y a veces operan en forma independiente). Amazon tiene más de una docena, como GoodThreads (ropa) y Solimo (artículos esenciales para el hogar). Walmart tiene Allswell, una compañía de colchones al estilo de Casper, pero los vende en un sitio con la marca de Allswell, no en sus propios grandes centros comerciales.

El riesgo de Instagram

Van en contra de las nuevas firmas los grandes fondos de los que disponen las grandes empresas, que perpetúa su dominio de los canales de publicidad y ventas tradicionales. Las redes sociales pueden ser un gran recurso para las startups que no tienen fondos para publicidad en televisión de aire u otros medios públicos. Pero depender demasiado de personas influyentes pero impredecibles puede ser un problema. Este mes, en un prospecto para su lanzamiento inicial de acciones (IPO), Casper se refirió a su «uso de redes sociales y gente influyente» como un factor de riesgo que «puede afectar materialmente de modo negativo nuestra reputación». Y el 85% del consumo minorista en Estados Unidos (que suma un total de US$3,7 billones) se da offline.

El CEO de P&G, David Taylor, admitió que el crecimiento acelerado no necesariamente significa ganancias rápidas en nuevas firmas compradas por su compañía, como Native Deodorant. Especialmente en los productos de salida rápida, ganar dinero aún significa a menudo poner los productos delante de los compradores en las góndolas de los supermercados. P&G vende Native en Walmart y Walgreens. Harry’s ha estado en venta en Target desde 2016.

A las nuevas marcas también les puede resultar difícil hacerse ver. Sperduti admite que partes de la estrategia basada en propósitos empleada por Harry’s en 2013, como donaciones, se han desgastado. Además, los consumidores están quedando exhaustos por la andanada de nuevos sellos.

Al mismo tiempo, las mayores marcas del mundo parecen estar afirmándose. De las 100 más valiosas a nivel global en 2001, de acuerdo al ranking de Interbrand, 37 habían salido de la lista para 2010. De las 100 primeras en 2010 sólo 24 no estaban allí en 2019. Una vez establecidas, a las grandes marcas se les perdona muchas cosas. Pese a la gran cantidad de problemas de imagen, Facebook sigue en el puesto 14 en la lista de Interbrand. Pese a la crisis financiera de 2007-2009, persisten JPMorgan Chase (25), Goldman Sachs (53) y Morgan Stanley (69).

Los dueños de las marcas más queridas del mundo cuentan con un último motivo para tener un cauto optimismo al enfrentar a sus nuevos rivales. Las marcas y los logos pueden importar menos que antes, al menos a los ojos de los inversores. En 2008-2010 el valor de las 10 primeras marcas (medido por los ingresos corrientes y pronosticados de productos atribuibles a la marca en vez de factores tales como precios) equivalía aproximadamente a un tercio de la capitalización de mercado de sus dueños. Desde 2017, la cifra se redujo a algo más cerca de un quinto. Desde ese mismo año, GE ha destruido el 60% de su valor para los accionistas, pero sólo el 40% del valor de sus marcas. En 2000, Coca-Cola, la marca número uno en aquel momento, valía más de la mitad de su capitalización de mercado. Apple, la actual número uno, el año pasado se valuó en US$224.000 millones, un cuarto del valor de sus acciones.

Estas conclusiones podrían reflejar problemas con la valuación de las marcas, que es más un arte que una ciencia. Pero es desigual, incluso en la era de los activos intangibles, los accionistas pueden valorar más el tamaño y el dominio en el mercado por encima del nebuloso atractivo de los sellos. Las marcas insurgentes pueden ayudar a mantener despiertas a las firmas dominantes. Pero quitarles el suelo bajo los pies es otra cuestión.

Traducción Gabriel Zadunaisky

Por: The Economist